Sortez couverts

Les compagnies aériennes sondent régulièrement les circulaires, demandant dans quelle mesure les répondants seraient susceptibles de recommander chacun des transporteurs qu'ils utilisent à leurs amis et collègues. Ils sondent également les raisons des différentes évaluations. Bien sûr, de nombreux passagers accordent de mauvaises notes à certaines compagnies aériennes, car ils estiment que les performances de ces compagnies aériennes sont nettement moins bonnes que celles de leurs concurrents en matière de ponctualité - plus de retards, plus d'annulations, etc. Mais dans de nombreux cas, les données de vol montrent que l'écart est bien moindre que ce que les clients semblent penser. Que se passe-t-il vraiment?

Une grande compagnie d'assurance se débattait avec des scores Net Promoter® (NPS) 1 toujours bas parmi les clients qui avaient récemment déposé des réclamations. En essayant d'identifier les raisons, la société a entendu un thème commun: les agents de réclamation ne faisaient pas preuve d'une empathie suffisante. Les réponses typiques incluaient «Ils m'ont fait me sentir comme un criminel» et j'ai dû tout prouver encore et encore. » Inquiet, l'assureur a lancé une série d'initiatives de formation pour améliorer l'écoute de ses agents et les aider à apprendre à faire preuve d'empathie. Mais rien ne semblait aider - les clients étaient toujours mécontents. Pourquoi les efforts ont-ils été infructueux?

Pratiquement toutes les grandes entreprises consacrent beaucoup de temps et de ressources à sonder ses clients sur leurs attitudes, leurs comportements et leurs intentions concernant les produits ou services de l'entreprise. Habituellement, c'est le service marketing qui parraine ces enquêtes, et généralement les enquêtes contiennent un nombre infini de questions. Il y a une raison à la longueur, bien sûr: l'objectif est d'identifier exactement ce que les clients aiment le plus et n'aiment pas le plus.

C'est pourquoi le questionnaire typique de l'hôtel, par exemple, pose des questions sur la réception, le chef de cloche, le concierge, la climatisation, l'éclairage, les oreillers, le lit, le minibar, le service de préparation à la nuit, la douche, etc. sur, généralement 30 ou 40 éléments individuels en tout. Et que se passe-t-il? La plupart des clients rejettent simplement la carte sur la commode, ne la remplissant jamais, et l'hôtel n'apprend jamais ce qui les préoccupe. Quant à la minorité qui remplit les fiches, les répondants se retrouvent limités aux catégories établies par les concepteurs de l'enquête de l'hôtel. Supposons que ce que vous appréciez vraiment, c'est l'emplacement de l'hôtel et que vous détestez vraiment le bruit des camions à ordures à six heures du matin, et qu'aucun de ces éléments n'apparaît sur la longue liste de questions? Il n'y a pas d'enquête dans le monde - du moins pas à laquelle une personne raisonnable répondrait - qui puisse couvrir toutes les raisons imaginables des réactions d'un client à un produit ou service.

Le processus du Net Promoter System℠ adopte une approche différente. Les entreprises NPS ne posent généralement que deux questions à leurs clients: Quelle est la probabilité que vous recommandiez cette entreprise ou ce produit à vos amis et collègues? et Quelle est la principale raison de votre évaluation? Certaines de ces enquêtes, comme celle des compagnies aériennes décrite ci-dessus, sont descendantes »- des études anonymes qui comparent les notes des concurrents. D'autres, comme la compagnie d'assurance, sont ascendantes », c'est-à-dire des enquêtes internes auprès des propres clients d'une entreprise, souvent menées juste après une transaction. (Pour en savoir plus sur la différence, voir / haut-bas.) Dans les deux cas, le questionnaire est court et les taux de réponse sont généralement élevés. L'entreprise apprend exactement ce que pensent les clients, exprimé dans leurs propres mots. Les processus génèrent un flux constant de données que les superviseurs de première ligne et les employés peuvent utiliser pour améliorer leurs performances.

Les clients peuvent toujours exprimer ce qui les dérange ou ce qu'ils aiment le plus dans une entreprise. Mais ils ne connaissent pas toujours toute l'histoire de leurs propres sentiments. Rob Markey, chef de file mondial de la pratique de la stratégie client et du marketing de Bain, explique pourquoi dans cette courte vidéo.

Mais un système de promotion Internet pose un défi à ses praticiens. Les clients peuvent toujours exprimer ce qui les dérange ou ce qu'ils aiment le plus dans une entreprise. Mais ils ne connaissent pas toujours toute l'histoire de leurs propres sentiments. Les entreprises peuvent donc rarement s'arrêter aux commentaires exprimés par les clients. L'assureur, par exemple, a entendu les plaintes - manque d'empathie - et a rapidement décidé qu'il devrait aider les agents à faire preuve de plus d'empathie. Mais les choses ne se sont pas améliorées.

C'est là que l'analyse des causes profondes entre en jeu.

Les cinq pourquoi

L'analyse des causes profondes dans les affaires remonte au mouvement de la qualité totale et, finalement, au système de production Toyota. Toyota - et, plus tard, de nombreuses autres entreprises - ont formé des analystes de production à se demander pourquoi un défaut apparaissait et à se demander pourquoi jusqu'à ce qu'ils aient identifié une cause profonde. Il ne suffisait pas de constater qu'une pièce usinée était lâche car le trou dans lequel elle s'insérait était trop grand. Pourquoi l'opérateur avait-il foré le trou de la mauvaise taille? Avait-il choisi le mauvais morceau, et si oui, pourquoi? Le bit a-t-il été stocké dans le mauvais bac? At-il été mal étiqueté? Si oui, pourquoi? Le processus consistant à demander au moins cinq pourquoi a donné aux entreprises la possibilité d'attaquer non seulement les symptômes de mauvaise qualité, comme une pièce détachée, mais aussi la cause profonde sous-jacente - la principale raison de ce qui s'est passé.

C'est à peu près la même chose avec les commentaires des clients. Si un client dit que le prix du produit est trop élevé, par exemple, ce n'est pas le point final; ce n'est que le point de départ d'une enquête plus approfondie. Pourquoi se sent-elle ainsi? Est-ce parce qu'elle n'utilise pas l'ensemble des avantages offerts par le produit? Est-ce parce que les avantages les plus importants sont enfouis dans une mer d'autres caractéristiques moins précieuses? Est-ce parce que l'entreprise a vendu le mauvais produit à ce client en particulier? Si une entreprise termine ses recherches avec la déclaration du client, le prix est trop élevé, «elle n'a essentiellement que deux choix, aucun n'est satisfaisant. Il peut baisser le prix pour rendre le client heureux, nuisant à sa marge. Ou il peut maintenir le prix là où il est et risquer de faire fuir le client. Demander les cinq pourquoi conduit à un plus grand nombre de solutions possibles. Cela aide également une entreprise à se concentrer sur des solutions qui seront plus susceptibles d'influencer le comportement et les attitudes ultérieurs des clients.

Et s'il est tentant de confier le travail de recherche des causes profondes à des spécialistes du siège social - après tout, ils ont l'expérience, les compétences et le temps disponibles pour bien faire le travail - ce n'est généralement pas la meilleure solution. L'implication des équipes directement chargées de façonner l'expérience client aboutit presque toujours à des solutions meilleures et plus durables, que ces équipes se composent d'agents de centre d'appels, de concepteurs Web, de développeurs de produits, de responsables de la tarification ou de directeurs des ventes. Creuser les causes profondes est une compétence à développer dans toute l'organisation, qui n'est pas réservée aux seuls spécialistes d'un service central.

Regardez à nouveau les deux exemples concrets au début de cet article.

Les passagers malheureux. Une équipe d'une compagnie aérienne qui a constaté un écart entre les performances réelles de la société en matière de ponctualité et les perceptions des clients a commencé à rechercher la cause fondamentale en étudiant les réponses des clients. Parmi les nombreux clients mécontents des retards et des annulations de voyage, certains estimaient ne pas avoir reçu une compensation appropriée. Une première réponse évidente pour toute compagnie aérienne est la suivante: peut-être devrions-nous offrir plus de compensation et améliorer nos performances en matière de ponctualité. Mais les deux solutions coûteraient des millions de dollars. Une meilleure ponctualité, par exemple, nécessite des avions de rechange, des équipes de secours, des mécaniciens supplémentaires en service, etc.

Une analyse plus approfondie, cependant, a donné des informations différentes. La manière dont la compagnie aérienne a géré les retards semblait plus importante que le retard lui-même (voir figure). En fait, les passagers retardés appartenaient principalement à l'un des deux groupes: ceux qui estimaient que la communication de la compagnie aérienne au sujet du retard avait été formidable et ceux qui pensaient que c'était terrible.

Les passagers qui pensaient que la compagnie aérienne avait bien communiqué lui ont donné des scores bien plus élevés que ceux qui ne l'ont pas fait. En fait, les scores des passagers qui ont subi de longs retards mais une bonne communication étaient à peu près les mêmes que ceux des passagers qui n'ont subi que des retards mineurs, mais qui pensaient que la communication avait été mauvaise.

L'équipe pourrait maintenant enquêter plus avant sur chaque groupe. Pourquoi certaines personnes pensaient-elles que la communication avait été si bonne? Il s'est avéré qu'une personne en position d'autorité, généralement le pilote, leur avait parlé clairement et explicitement de ce qu'il savait et avait fait preuve d'empathie à l'égard du sort des passagers. En se demandant pourquoi cela n'arrivait pas tout le temps, la compagnie aérienne a constaté que ses procédures étaient mal définies: personne ne savait vraiment à qui s'adresser aux passagers. Certains pilotes ont pris l'initiative de le faire, d'autres non. De plus, les pilotes avaient différents niveaux de compétences en communication. Certains ont fait se sentir beaucoup mieux aux passagers et d'autres pas.

Quant au groupe qui estimait que la communication avait été médiocre, de nombreux répondants ont déclaré avoir reçu des informations contradictoires et ont donc cru que quelqu'un leur avait menti. Encore une fois, l'équipe de la compagnie aérienne a demandé pourquoi. Ils ont constaté que les agents d'accès et les autres employés utilisaient souvent des systèmes informatiques différents et non coordonnés, qui fournissaient des informations différentes.

Ils ont également découvert que les agents de la porte étaient réticents à donner des informations incomplètes - ils ne voulaient pas être perçus comme menteurs - mais en conséquence ils n'ont attendu que cinq minutes de plus », encore et encore. Malheureusement, leurs bonnes intentions ont entraîné un silence prolongé qui a contribué à la colère des passagers.

Une fois le pourquoi? des questions ont été posées et traitées, la compagnie aérienne pourrait prendre des mesures correctives, y compris la synchronisation des systèmes d'information, la clarification des procédures de communication et la formation des pilotes aux compétences de communication.

Les appelants malheureux. L'histoire était similaire à la compagnie d'assurance. La formation des agents des réclamations à l'empathie et à l'écoute a fait une certaine différence, mais pas beaucoup. La raison: un ensemble de politiques et de procédures qui sapent même les agents les plus empathiques. Par exemple, l'entreprise exigeait des clients qu'ils remplissent de nombreux documents. Il les obligeait à signer les demandes de réclamation devant un notaire. Et comme les systèmes de l'entreprise ne fournissaient pas à chaque représentant l'histoire complète du demandeur, les représentants ont été obligés de demander les mêmes informations à chaque appel, donnant ainsi aux clients le sentiment d'être interrogés. Pourquoi les systèmes étaient-ils si limités? Eh bien, le rappel rapide des notes d'un appel précédent nécessiterait une mise à niveau du système, et la société n'avait jamais cru qu'une telle mise à niveau valait la dépense.