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Le tourisme après la pandémie

Une économie d’agglomération

L'impact de l'agglomération sur la qualité des produits a reçu beaucoup moins d'attention que son impact sur la productivité, malgré l'importance de la qualité comme condition préalable au développement économique. Cette colonne utilise des données au niveau des produits végétaux du secteur manufacturier japonais pour évaluer les effets de l'agglomération urbaine sur la qualité des produits. Les résultats suggèrent que les allégements fiscaux des États et des municipalités, ainsi que d'autres efforts publics pour attirer les entreprises, renforcent la compétitivité économique en améliorant la qualité des produits ainsi que la productivité.
Les effets d'amélioration de la productivité de l'agglomération industrielle ont suscité une grande attention dans les cercles politiques. Par exemple, le gouvernement français a dépensé 1,5 milliard d'euros pour la politique des « pôles de compétitivité » à la fin des années 2000 (Martin et al. 2011). Selon Nishimura et Okamuro (2011), le gouvernement japonais a investi 110 milliards de yens (environ 1,1 milliard de dollars) dans un « projet de grappe industrielle » de 2001 à 2005. Des preuves empiriques suggèrent que la productivité au niveau régional augmente de 3 à 8 % lorsque la taille du marché est doublé (Banque mondiale 2009).
Par rapport à l'attention considérable des recherches sur les influences de l'agglomération sur la productivité (par exemple Saito et Gopinath 2009), ses effets sur la qualité des produits n'ont pas été suffisamment pris en compte. La qualité des produits est largement considérée comme une condition préalable au développement économique à l'ère de la mondialisation (Amiti et Khandelwal 2013). Pour entrer dans n'importe quel segment à forte intensité de compétences de la matrice de production fragmentée au niveau international, par exemple, même les pays développés amélioreront la qualité des biens intermédiaires qu'ils offrent (par exemple, Timmer et al. 2014 ; voir Hayakawa et al. 2015 pour l'amélioration de la qualité dans Pays en voie de développement).
Dans une étude récente, nous utilisons des données au niveau des produits végétaux provenant de l'industrie japonaise pour évaluer les effets de l'agglomération urbaine sur la qualité des produits (Saito et Matsuura 2016). Nos résultats suggèrent fortement que les allégements fiscaux des États et des municipalités et d'autres efforts publics pour attirer les entreprises améliorent la compétitivité économique en améliorant la qualité des produits ainsi que la productivité. En d'autres termes, les gains de productivité utilisés pour projeter les bénéfices d'agglomération sous-estiment les bénéfices en ignorant les incitations de qualité accompagnant un choc de productivité. Par conséquent, les entreprises accordant une grande priorité à l'amélioration de la qualité seront sous-subventionnées ou négligées dans les politiques favorisant l'agglomération, sacrifiant la croissance de l'emploi ou les recettes fiscales dans la région d'accueil.
Analyse théorique
En partie par souci de cohérence avec les représentations antérieures de la qualité du produit, nous étendons le cadre de la demande logit de Berry (1994) en introduisant une dimension de la qualité du produit dans la prise de décision stratégique de l'entreprise. La qualité est définie comme un levier de la demande qui stimule la propension à payer des consommateurs. Si un bien est perçu comme étant de meilleure qualité qu'un autre, sa demande est plus importante même si les deux ont le même prix.
Dans notre étude, la qualité du produit est variée par un ajustement approprié des coûts marginaux et fixes de l'entreprise. Antoniades (2015) soutient que l'investissement en recherche et développement (R&D) - affectant les dépenses fixes de l'entreprise - est l'ingrédient clé du type d'innovation qui améliore la qualité. En revanche, Fan et al. (2015) expliquent que c'est une utilisation intensive des intrants, et donc un coût marginal élevé, qui est responsable de la croissance de la qualité de la production.
Nous constatons que puisque les économies d'agglomération - modélisées comme les externalités améliorant la productivité - réduisent les coûts marginaux et augmentent les produits marginaux, et puisque chaque dollar de production supplémentaire offre plus d'intrants, les entreprises urbaines commercialiseront à la fois des produits plus nombreux et de meilleure qualité que les entreprises rurales. En d'autres termes, les économies d'agglomération stimulent les profits des entreprises directement en améliorant la productivité et indirectement en améliorant la qualité des produits (graphique 1).
La qualité des produits a également des implications importantes pour la mesure des avantages de l'économie d'agglomération. Des études antérieures, dans le cadre des efforts visant à prédire l'efficacité des politiques qui attirent l'agglomération, ont souvent examiné leurs impacts sur la productivité totale des facteurs (PGF). Cependant, si l'amélioration de la qualité nécessite une utilisation accrue des intrants, la PTF sous-estime les avantages de l'agglomération car elle ne tient pas compte des contributions des avantages à l'amélioration de la qualité. En d'autres termes, les preuves empiriques basées sur la PTF des économies d'agglomération sont sous-estimées si les entreprises accordent une grande priorité à l'amélioration de la qualité.
Analyse empirique
La conclusion théorique selon laquelle la qualité du produit s'améliore avec la taille du marché nous motive à explorer empiriquement la relation entre la taille du marché régional et l'amélioration de la qualité. Ce faisant, nous suivons Khandelwal (2010) pour estimer la qualité des produits dans chaque usine, en utilisant des données au niveau des produits de l'usine dans le secteur manufacturier japonais.
Le Recensement des manufactures, publié par le ministère japonais de l'Économie, du Commerce et de l'Industrie (METI), est la principale source de données de cette étude. À l'aide de ses microdonnées, nous construisons un panel de produits végétaux individuels de 1994 à 2007. Quant aux variables de taille de marché, à la suite d'études antérieures sur l'agglomération, nous considérons deux types d'externalités : les économies de localisation et les économies d'urbanisation. Les économies de localisation d'une entreprise sont les externalités d'amélioration de la productivité dont elle bénéficie en raison de la concentration spatiale des entreprises dans son propre secteur, et ses économies d'urbanisation sont les économies dont elle bénéficie en raison de la concentration de toutes les entreprises de la région.
En régressant la qualité estimée des produits sur des variables reflétant la taille du marché régional, nous trouvons des preuves statistiquement significatives que les économies d'urbanisation améliorent la qualité des produits. Quantitativement, les impacts sur la qualité des agglomérations sont assez importants : un tiers à la moitié de la variation de qualité observée s'explique par les économies d'agglomération. De plus, les impacts d'agglomération sont plus prononcés pour les petites et moyennes entreprises, ce qui suggère qu'elles dépendent davantage des conditions économiques locales que leurs homologues plus grandes. Ces résultats sont robustes au biais de simultanéité - découlant des décisions des firmes produisant déjà un bien de qualité de se relocaliser en ville - entre la taille du marché et les chocs économiques non observés sur la qualité des produits végétaux (Picard et Okubo 2012).
Parallèlement à la constatation que les économies d'urbanisation ont des impacts positifs et statistiquement significatifs sur la part de marché d'un produit, nos preuves empiriques suggèrent que la qualité du produit et la part de marché augmentent avec la taille du marché.
Conclusion
Nous constatons que les politiques visant à attirer de nouvelles entreprises dans une zone de marché peuvent avoir de très fortes implications sur la qualité des produits. Les nouveaux arrivants dans une zone urbaine sont incités à allouer leurs avantages d'agglomération à la qualité ainsi qu'à la productivité. Cet avantage supplémentaire peut constituer une incitation supplémentaire à s'agglomérer, intensifiant les avantages dont bénéficient les opérateurs historiques du marché et renforçant la rétroaction positive de l'externalité.
Pour améliorer l'efficacité des subventions d'agglomération, les décideurs doivent accorder une plus grande attention au type d'industries qu'ils souhaitent attirer. Dans ceux où l'amélioration de la qualité nécessite une utilisation accrue des intrants, la PTF sous-estime les avantages de l'agglomération en ignorant les incitations qu'elle fournit pour améliorer la qualité. Tant qu'elles sont basées uniquement sur les gains probables de PTF des entrants, les subventions d'agglomération seront donc biaisées en faveur des industries dans lesquelles la qualité n'est pas une préoccupation principale. Les politiques de marché géographique seront moins performantes tant qu'elles ne prendront pas en compte la dimension qualité de l'agglomération, permettant un juste équilibre entre les facteurs de qualité et de productivité qui maximisent la compétitivité globale.

Murcia recherche des touristes

Pourquoi Thomas Frank est-il perplexe?

Je ne voudrais pas gagner sur une plateforme de gauche à l'ancienne. Même si je pensais que c'était le chemin de la victoire, je ne le prendrais pas.
Je veux prendre quelques minutes pour réfléchir au brouhaha de Thomas Frank, tel qu'exprimé dans son récent article de sortie dans The Guardian. (Frank est parti pour écrire quelques livres »et reviendra dans quelques années pour voir comment les choses se sont passées.» Ce seront des années intéressantes.)
Son problème est le suivant: Comprendre la perversité du populisme de droite ne m'a amené qu'à un autre mystère: l'échec persistant des libéraux à vaincre cette chose ... Mon cerveau tourbillonne pour penser que le populisme de droite est toujours aussi fort en 2018 ... que l'invective et le journalisme et les émissions de télévision et tous les livres lugubres sur le déclin de la classe moyenne n'ont pratiquement rien fait. »
Il pose cet échec, à juste titre, aux pieds du Parti démocrate, qui a eu l'occasion parfaite en 2008 de faire marche arrière, et il ne l'a pas fait. Ce qui a laissé la tâche de capturer la colère du public »à Donald Trump.
Nous allons payer pour cet échec pendant longtemps », dit-il, puis professe de ne pas savoir pourquoi cela s'est produit:
Pour toute leur ruse, les républicains sont une quantité connue. Les démocrates restent cependant un mystère. Nous les regardons hésiter à des moments cruciaux, trahir les mouvements qui les soutiennent, et même essayer de supprimer les dirigeants et les idées qui génèrent toute sorte d'électricité populiste. Non seulement ils ne semblent pas intéressés à faire leur devoir envers la classe moyenne, mais nous pensons parfois qu'ils ne veulent même pas gagner.
Comme preuve de ses soupçons, il cite Tony Blair (voir en haut de cette pièce). Puis, au lieu de dire pourquoi tout cela s'est produit, pourquoi les démocrates ont trahi leurs racines, historiques et de l'herbe, il se tourne plutôt vers un plaidoyer: battre la droite ne peut pas simplement être une question d'attendre qu'un idiot du Bureau ovale fout les choses. Il doit y avoir un plan pour le contester activement et le renverser ».
Et là, il finit. Ce qui m'amène à demander, pourquoi est-il perplexe? Il connaît déjà la réponse.
Tony Blair préfère perdre aux conservateurs qu'aux progressistes de son propre parti. C'est la même chose dans ce pays, où les dirigeants démocrates de 2016, dans leur sagesse et leur orgueil, étaient plus déterminés à lancer les dés avec Clinton, qui ne pouvait pas remplir un gymnase, que de choisir le candidat dans leurs stades remplis de base de vote pour voir.
Nous sommes en effet une nation en crise (encore). Cette crise, cette discussion révolutionnaire sur la forme de notre prochaine constitution, notre prochain accord entre le gouvernement et le peuple, n'est pas résolu. La droite radicale est en ascension et va bientôt prendre le contrôle complet et durable de la Cour suprême à moins que les démocrates ne bloquent leur candidat et ne l'arrêtent.
L'achèvement de l'agenda radical de droite résoudra-t-il cette crise et créera-t-il un gouvernement sous lequel la plupart d'entre nous pourront vivre? Bien sûr que non. La droite vraiment radicale - une petite poignée de personnes - est largement dépassée par ceux qui s'opposent à ses idées. Personne, pas même les électeurs républicains, ne vivra sous le gouvernement que cette minorité est déterminée à créer.
Un retour à la domination néolibérale, à l'obamisme et au clintonisme, créera-t-il un ordre stable? Encore une fois, non. C'est précisément cet ordre auquel les gens des deux partis se sont levés pour résister. La rébellion contre cet ordre, ignorée par les dirigeants du Parti démocrate, a créé l'ouverture de la droite radicale qui vient d'être exploitée.
Même un gouvernement de style Sanders, soutenu par les masses comme le fut le gouvernement du FDR, sera confronté à une contre-rébellion, cette fois de la part des riches détrônés - et je soupçonne fortement que les obamistes et les clintonistes du Parti démocrate se joindraient à cette résistance »aussi ardemment que ils rejoignent le présent.
Alors, pourquoi Thomas Frank est-il perplexe? N'est-il pas vraiment en train de demander pourquoi les forces de l'argent détestent les gens?
Parce que s'il avait posé cette question, il ne serait pas du tout perplexe. Son livre fournit toutes les réponses dont chacun a besoin.

Foret: se faire du bien

Coupez maintenant, économisez plus tard

Les banques centrales du monde entier ont finalement réagi à la crise financière mondiale en élaborant une baisse coordonnée des taux d'intérêt d'un demi-point. C'est bienvenu, mais d'autres réductions de taux sont nécessaires sans délai, alors qu'elles peuvent encore avoir l'effet souhaité.
Les banques centrales du monde entier ont finalement réagi à la crise financière mondiale en mettant au point une baisse coordonnée des taux d'intérêt d'un demi-point. C'est bienvenu, mais beaucoup plus est nécessaire - et rapidement. Si elles sont mises en œuvre maintenant, les fortes baisses de taux peuvent encore avoir un effet positif significatif. En cas de retard, leur effet est probablement minime.
Dans l'ensemble, les principales banques centrales du monde ont été lentes à réagir à l'aggravation de la crise. Cet échec reflète la domination de l'économie conventionnelle, qui a produit une pensée de groupe fermée au sein de la communauté mondiale des banques centrales. En conséquence, les banques centrales n'ont pas vu le tsunami financier imminent et, même après son arrivée, elles ont continué de mener la dernière guerre contre l'inflation.
La Banque centrale européenne et la Banque d'Angleterre ont été les pires contrevenants. Ce n'est pas une surprise, car les banquiers centraux européens sont les plus conventionnels dans leur façon de penser et sont les plus obsédés par l'inflation. Cela explique également pourquoi l'Europe continentale connaît depuis si longtemps des taux de chômage aussi élevés.

Ce qu’il y a sur Facebook

Les secrets d’une coentreprise réussie

Il est peut-être temps de reconsidérer les coentreprises.
Pendant des années, de nombreux chefs d'entreprise ont considéré les coentreprises comme des outils impopulaires et peu efficaces pour développer une entreprise ou optimiser les coûts. Mais une nouvelle étude de Bain & Company a trouvé des preuves surprenantes du contraire. En fait, dans l'ensemble, la valeur des coentreprises a augmenté de 20 % par an de 1995 à 2015, soit le double du taux des opérations de fusion et d'acquisition.
Dans notre enquête mondiale auprès de 253 entreprises qui ont utilisé des coentreprises pour stimuler la croissance ou optimiser leur gamme de produits, plus de 80 % des participants nous ont dit que les transactions avaient atteint ou dépassé les attentes.
Que font ces entreprises correctement ? Ils développent les talents et les routines nécessaires au succès des coentreprises et comprennent la différence fondamentale entre les coentreprises et les fusions et acquisitions. Par exemple, si une acquisition dévie, l'acquéreur a le pouvoir de prendre toutes les mesures nécessaires pour changer de direction. Mais avec une coentreprise, vous ne pouvez pas recommencer. Vous devez avoir les bonnes bases en place avant la signature de l'accord, avec un accord solide sur la stratégie et les méthodes de travail, ainsi que sur la manière de mettre fin à l'accord lorsque le moment est venu.
Créer un modèle reproductible
En travaillant avec des entreprises dans plus de 450 coentreprises, nous avons appris que les meilleurs partenaires créent un modèle de réussite reproductible. Ils établissent une base stratégique solide, avec des objectifs de transaction clairs. Ils fonctionnent avec une architecture de coentreprise alignée et avec des structures de transaction qui préparent les partenaires à des scénarios évolutifs, en mettant en place les transactions pour une intégration saine ou une gestion continue solide. Ils gèrent également avec soin les transitions de leadership. En conséquence, les partenaires évitent une multitude de défis potentiels, tels que des rôles peu clairs, une prise de décision lente et une incapacité à résoudre les différends.
Les gagnants procèdent à des évaluations minutieuses avant de se lancer. Ils partent du principe que les coentreprises ne fonctionnent que lorsque tout le monde gagne. Dans les coentreprises réussies, la haute direction est impliquée dès le début et reste impliquée. Les meilleures entreprises surinvestissent également dans la gouvernance et l'évaluation de l'adéquation des partenaires dès le départ, identifiant explicitement les défis futurs possibles et anticipant les moyens de changer le modèle de coentreprise pour s'adapter à un nouveau marché ou environnement. Ils adaptent les spécificités en fonction du type de transaction – portée ou échelle. Par exemple, dans les coentreprises de portée, ils adoptent une approche « démarrage » et se concentrent sur la croissance du gâteau. Dans les transactions à grande échelle, ils adoptent une approche d'intégration par fusion et mettent l'accent sur le partage des coûts.
Créer une joint-venture pour réussir
Les entreprises doivent lier leurs objectifs de coentreprise à leur stratégie de croissance, en évaluant d'abord si une coentreprise est une meilleure option que la croissance organique ou les acquisitions. Les gagnants effectuent une analyse détaillée du marché et des concurrents et une planification commerciale pour s'assurer qu'il existe un potentiel clair de création de valeur pour chaque partenaire. Ensuite, ils évaluent l'adéquation du partenaire sur la base d'un ensemble complet de critères prédéfinis, tels que l'intention stratégique, le style de prise de décision, l'approche du risque et la culture. Ils développent des scénarios hypothétiques pour anticiper les désalignements potentiels et les stratégies de réponse associées. Et ils définissent un plan d'affaires, un périmètre et une structure de coentreprise, ainsi que les principes clés d'un futur modèle d'exploitation, tant du point de vue de la société mère que de la coentreprise.
Après avoir évalué l'adéquation du partenaire, l'étape suivante consiste à concevoir la coentreprise et à négocier l'accord. Cela implique de répondre à une multitude de questions : à quoi devrait ressembler la coentreprise et quel modèle opérationnel sera le plus efficace ? Quelle est la meilleure façon d'aligner les intérêts et de structurer l'accord ?
D'après notre expérience, les meilleures entreprises construisent une organisation de joint-venture et une structure de gouvernance durables conçues autant pour la flexibilité que pour l'efficacité. En outre, ils identifient des mécanismes supplémentaires qui faciliteront les opérations quotidiennes et préserveront l'intention stratégique et l'équilibre des pouvoirs.
Une fois qu'un accord a été conçu et négocié, il est temps de créer la coentreprise elle-même et de prendre les mesures nécessaires pour obtenir les résultats souhaités.
Le succès peut dépendre de la capacité des partenaires à concentrer l'organisation sur les décisions les plus critiques qui maximiseront la valeur de la coentreprise tout en priorisant impitoyablement les initiatives qui apporteront le plus de valeur. Il est important de résoudre les problèmes liés aux personnes au plus tôt, en mettant en place le leadership pour commencer à créer une nouvelle culture dès que possible.
Les meilleures entreprises anticipent pleinement que les conditions vont changer. Pour qu'une coentreprise survive, elle doit s'adapter à ces changements, des changements des conditions du marché aux changements de direction dans une société mère. C'est un défi de garder l'esprit et l'intention des fondateurs vivants, même après quatre ou cinq rotations de direction. Heureusement, les entreprises peuvent assurer une gestion réussie à vie. Par exemple, les systèmes de surveillance peuvent permettre une évaluation continue de l'évolution des performances et des conditions, aidant les entreprises à déterminer quand il est temps de rafraîchir ou de recentrer la base stratégique d'une coentreprise pour saisir son plein potentiel.
Idéalement, les sociétés mères et la direction organiseront deux types de réunions pendant la durée de vie d'une transaction. Ils établiront un calendrier mensuel ou trimestriel de réunions de gestion des performances pour examiner les progrès à court terme. Les partenaires mettront également en place une série de réunions moins fréquentes, par exemple tous les deux ou trois ans, dans le but de revoir la stratégie et de la rafraîchir si nécessaire.
Autre exigence majeure du succès : savoir dès le début d'une joint-venture comment gérer les litiges et comment l'entreprise doit se terminer. Par exemple, lorsqu'un différend ou un litige survient, les partenaires doivent gérer de manière proactive l'arbitrage avec une équipe dédiée pour soutenir le processus. Et les stratégies de sortie doivent être clairement déterminées à l'avance. Les parties doivent s'entendre sur les mécanismes permettant de gérer correctement une séparation ou de renégocier l'accord.
Les entreprises augmentent leurs chances de succès en coentreprises si elles investissent dans la création et le maintien d'une solide capacité de coentreprise. Ceux qui anticipent peu de transactions ou des transactions de faible valeur, ou s'attendent à avoir un pourcentage relativement faible de leur activité globale dans le cadre de coentreprises, peuvent s'appuyer sur un programme de gestion des connaissances de coentreprise. Cependant, les entreprises qui ont l'intention de faire des coentreprises un élément clé de leur stratégie de croissance doivent établir une équipe de coentreprise exclusive pour fournir un soutien proactif et superviser toutes les coentreprises au niveau de l'unité commerciale ou au niveau central.

Pilote de chasse: une mutation par les nanotechnologies

Imaginez une équipe de volontaires, leur poitrine équipée de capteurs biophysiques, se préparant pour un objectif dans un lieu de travail des services militaires en développement équipé d'appareils photo numériques et de micros pour capturer tout ce qu'ils font réellement. «Nous voulons mettre en place un laboratoire de revenu à temps plein dans lequel nous sommes en mesure de percevoir les individus de manière omniprésente, en continu, pendant une longue période de temps. L'objectif serait de faire de notre mieux pour quantifier l'individu, l'environnement et la façon dont l'individu agit dans l'atmosphère », m'a dit l'année dernière Justin Brooks, un scientifique de l'Army Study Laboratory, ou ARL. L'Environment Force a également besoin d'une prochaine génération de dispositifs portables pour aider les avions de combat de demain à comprendre leurs pilotes. Les avions de chasse contemporains révèlent le corps de l'être humain à des forces physiques qui ne sont pourtant pas complètement comprises. En 2010, plusieurs pilotes de F-22 ont noté des épisodes de malentendus, d'essoufflement et de modification de la couleur de la peau en vol, tous signes et symptômes d'hypoxie ou de réduction de l'oxygène dans le sang. La raison était la vitesse. "Je dessine un G dans l'avion, la circulation sanguine a tendance à s'accumuler dans certaines de ces zones dépendantes du corps, comme les mains, les cuisses et les jambes", a déclaré Lloyd Tripp, superviseur du programme de physiologie et toxicologie aérospatiales à l'atmosphère. Force Research Laboratory's 711th Human Being Performance Wing. Deux ans plus tard, la Force environnementale a commencé à installer des détecteurs dans les casques des pilotes de F-22 pour lire le niveau d'oxygène dans le sang de leur artère temporale. À peu près à la même époque, l'armée russe observait également de la confusion et des modifications de la couleur de la peau parmi leurs pilotes d'avion qui tiraient des forces G plus élevées, a déclaré Tripp. Manquant exactement de la même technologie d'indicateurs, bapteme en avion de chasse les commandants russes ont commencé à donner aux pilotes d'avion des transfusions sanguines avant leurs vols. Cela n'a pas fonctionné. Les pilotes d'avion européens planant à des vitesses supersoniques ont souffert d'hypoxie à des taux plus élevés. "Ils ne l'ont pas avoué pendant plusieurs années", a-t-il expliqué. Des diagnostics corrects ont permis au You.S. Atmosphère Force à lire le problème et à améliorer les performances globales. Au-delà des casques, les chercheurs d'Air Pressure travaillent sur ce qu'ils contactent avec un système de surveillance cognitive complet. Cela signifie explorer quelles technologies de capteurs fonctionnent efficacement pour quelles raisons, et quels signaux peuvent être détectés sans déranger ou déranger l'aviateur - qui, en fin de compte, est censé effectuer une mission de combat. D'après ce que vous cherchez à mesurer, ont-ils découvert, vous n'aurez peut-être plus besoin d'un indicateur physique réel sur votre corps. Vous pouvez désormais collecter des informations de santé internes incroyablement personnelles et essentielles avec des caméras. Considérez l'oxygénation cérébrale, la quantité d'O2 dans les tissus de portions spécifiques du cerveau d'un pilote. Vous pouvez mesurer cette importante transmission biophysique en projetant un éclairage infrarouge autour des sourcils, car le sang avant le crâne est à peu près aussi riche en oxygène que le tissu mental juste derrière la paroi du crâne. « Si je fais briller cette lumière infrarouge avec la peau, je peux voir la quantité d'O2 dans le sang dans ces cellules. Lorsque j'améliore la force G, je diminue la quantité d'oxygène que j'ai ici et cette réduction de l'o2 est directement corrélée avec une diminution de la fonction cognitive », a déclaré David Christensen, gestionnaire de profil avec la 711th Human Being Performance Wing. . Une autre tâche de recherche a configuré un simple objectif de caméra pour ordinateur portable pour détecter si l'hémoglobine d'une personne est oxygénée, ce qui rend la circulation sanguine légèrement plus rouge, ou riche en désoxygène, ce qui est un peu plus bleu. Fondamentalement, cela vous permet de lire à distance le rythme cardiaque d'une personne. Même votre respiration indique quelque chose concernant votre condition physique réelle. « Le rapport entre l'oxygène et le co2 changera au fur et à mesure que je serai de plus en plus fatigué. C'est essentiel car, comme je suis épuisé, il me faut environ vingt-quatre heures pour récupérer complètement à 100% », a déclaré Christensen. "Cet épuisement est important simplement parce que mes groupes musculaires ne peuvent pas stresser pour ramener le sang vers mon cerveau, donc la possibilité que je perde conscience augmente considérablement."

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