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Les secrets d’une coentreprise réussie

Il est peut-être temps de reconsidérer les coentreprises.
Pendant des années, de nombreux chefs d'entreprise ont considéré les coentreprises comme des outils impopulaires et peu efficaces pour développer une entreprise ou optimiser les coûts. Mais une nouvelle étude de Bain & Company a trouvé des preuves surprenantes du contraire. En fait, dans l'ensemble, la valeur des coentreprises a augmenté de 20 % par an de 1995 à 2015, soit le double du taux des opérations de fusion et d'acquisition.
Dans notre enquête mondiale auprès de 253 entreprises qui ont utilisé des coentreprises pour stimuler la croissance ou optimiser leur gamme de produits, plus de 80 % des participants nous ont dit que les transactions avaient atteint ou dépassé les attentes.
Que font ces entreprises correctement ? Ils développent les talents et les routines nécessaires au succès des coentreprises et comprennent la différence fondamentale entre les coentreprises et les fusions et acquisitions. Par exemple, si une acquisition dévie, l'acquéreur a le pouvoir de prendre toutes les mesures nécessaires pour changer de direction. Mais avec une coentreprise, vous ne pouvez pas recommencer. Vous devez avoir les bonnes bases en place avant la signature de l'accord, avec un accord solide sur la stratégie et les méthodes de travail, ainsi que sur la manière de mettre fin à l'accord lorsque le moment est venu.
Créer un modèle reproductible
En travaillant avec des entreprises dans plus de 450 coentreprises, nous avons appris que les meilleurs partenaires créent un modèle de réussite reproductible. Ils établissent une base stratégique solide, avec des objectifs de transaction clairs. Ils fonctionnent avec une architecture de coentreprise alignée et avec des structures de transaction qui préparent les partenaires à des scénarios évolutifs, en mettant en place les transactions pour une intégration saine ou une gestion continue solide. Ils gèrent également avec soin les transitions de leadership. En conséquence, les partenaires évitent une multitude de défis potentiels, tels que des rôles peu clairs, une prise de décision lente et une incapacité à résoudre les différends.
Les gagnants procèdent à des évaluations minutieuses avant de se lancer. Ils partent du principe que les coentreprises ne fonctionnent que lorsque tout le monde gagne. Dans les coentreprises réussies, la haute direction est impliquée dès le début et reste impliquée. Les meilleures entreprises surinvestissent également dans la gouvernance et l'évaluation de l'adéquation des partenaires dès le départ, identifiant explicitement les défis futurs possibles et anticipant les moyens de changer le modèle de coentreprise pour s'adapter à un nouveau marché ou environnement. Ils adaptent les spécificités en fonction du type de transaction – portée ou échelle. Par exemple, dans les coentreprises de portée, ils adoptent une approche « démarrage » et se concentrent sur la croissance du gâteau. Dans les transactions à grande échelle, ils adoptent une approche d'intégration par fusion et mettent l'accent sur le partage des coûts.
Créer une joint-venture pour réussir
Les entreprises doivent lier leurs objectifs de coentreprise à leur stratégie de croissance, en évaluant d'abord si une coentreprise est une meilleure option que la croissance organique ou les acquisitions. Les gagnants effectuent une analyse détaillée du marché et des concurrents et une planification commerciale pour s'assurer qu'il existe un potentiel clair de création de valeur pour chaque partenaire. Ensuite, ils évaluent l'adéquation du partenaire sur la base d'un ensemble complet de critères prédéfinis, tels que l'intention stratégique, le style de prise de décision, l'approche du risque et la culture. Ils développent des scénarios hypothétiques pour anticiper les désalignements potentiels et les stratégies de réponse associées. Et ils définissent un plan d'affaires, un périmètre et une structure de coentreprise, ainsi que les principes clés d'un futur modèle d'exploitation, tant du point de vue de la société mère que de la coentreprise.
Après avoir évalué l'adéquation du partenaire, l'étape suivante consiste à concevoir la coentreprise et à négocier l'accord. Cela implique de répondre à une multitude de questions : à quoi devrait ressembler la coentreprise et quel modèle opérationnel sera le plus efficace ? Quelle est la meilleure façon d'aligner les intérêts et de structurer l'accord ?
D'après notre expérience, les meilleures entreprises construisent une organisation de joint-venture et une structure de gouvernance durables conçues autant pour la flexibilité que pour l'efficacité. En outre, ils identifient des mécanismes supplémentaires qui faciliteront les opérations quotidiennes et préserveront l'intention stratégique et l'équilibre des pouvoirs.
Une fois qu'un accord a été conçu et négocié, il est temps de créer la coentreprise elle-même et de prendre les mesures nécessaires pour obtenir les résultats souhaités.
Le succès peut dépendre de la capacité des partenaires à concentrer l'organisation sur les décisions les plus critiques qui maximiseront la valeur de la coentreprise tout en priorisant impitoyablement les initiatives qui apporteront le plus de valeur. Il est important de résoudre les problèmes liés aux personnes au plus tôt, en mettant en place le leadership pour commencer à créer une nouvelle culture dès que possible.
Les meilleures entreprises anticipent pleinement que les conditions vont changer. Pour qu'une coentreprise survive, elle doit s'adapter à ces changements, des changements des conditions du marché aux changements de direction dans une société mère. C'est un défi de garder l'esprit et l'intention des fondateurs vivants, même après quatre ou cinq rotations de direction. Heureusement, les entreprises peuvent assurer une gestion réussie à vie. Par exemple, les systèmes de surveillance peuvent permettre une évaluation continue de l'évolution des performances et des conditions, aidant les entreprises à déterminer quand il est temps de rafraîchir ou de recentrer la base stratégique d'une coentreprise pour saisir son plein potentiel.
Idéalement, les sociétés mères et la direction organiseront deux types de réunions pendant la durée de vie d'une transaction. Ils établiront un calendrier mensuel ou trimestriel de réunions de gestion des performances pour examiner les progrès à court terme. Les partenaires mettront également en place une série de réunions moins fréquentes, par exemple tous les deux ou trois ans, dans le but de revoir la stratégie et de la rafraîchir si nécessaire.
Autre exigence majeure du succès : savoir dès le début d'une joint-venture comment gérer les litiges et comment l'entreprise doit se terminer. Par exemple, lorsqu'un différend ou un litige survient, les partenaires doivent gérer de manière proactive l'arbitrage avec une équipe dédiée pour soutenir le processus. Et les stratégies de sortie doivent être clairement déterminées à l'avance. Les parties doivent s'entendre sur les mécanismes permettant de gérer correctement une séparation ou de renégocier l'accord.
Les entreprises augmentent leurs chances de succès en coentreprises si elles investissent dans la création et le maintien d'une solide capacité de coentreprise. Ceux qui anticipent peu de transactions ou des transactions de faible valeur, ou s'attendent à avoir un pourcentage relativement faible de leur activité globale dans le cadre de coentreprises, peuvent s'appuyer sur un programme de gestion des connaissances de coentreprise. Cependant, les entreprises qui ont l'intention de faire des coentreprises un élément clé de leur stratégie de croissance doivent établir une équipe de coentreprise exclusive pour fournir un soutien proactif et superviser toutes les coentreprises au niveau de l'unité commerciale ou au niveau central.